L’organisation fonctionnelle des Services Communs de la Documentation (SCD), états des lieux – perspectives
Les résultats de l’enquête menée en septembre 2004 ont été présentés brièvement lors de la journée des directeurs de janvier 2006. Le rapport détaillé a été mis en ligne sur le site de l’Inspection générale des bibliothèques . On ne donnera donc ici qu’un résumé des principaux résultats de l’enquête. Dans une seconde partie est proposé un commentaire de ces résultats. Que traduit le mouvement de réorganisation constaté ? En troisième lieu, sont évoquées les perspectives actuelles d’évolution des organisations. A. L’ENQUÊTE ET SES RÉSULTATS A. 1. Une enquête sur l’organisation fonctionnelle des SCD, pourquoi ? . Un fort mouvement a été constaté lors des inspections : évolution des services des BU, accompagnée par la formation continue. Dès mai 2003, le département de la formation continue de l’ENSSIB a organisé, avec le SCD de Metz, un stage « Mettre en œuvre une organisation transversale en SCD ». . L’inspection portait des interrogations plus générales : évaluation du décret de 1985, position des nouveaux corps, en particulier celui des bibliothécaires. . Cette enquête répondait aussi à un questionnement interne. Appuyée par l’ADBU, elle a connu un très fort taux de réponse (76 SCD sur 79). Des préoccupations parallèles se sont exprimées en Europe, ainsi que le montre l’enquête organisée par LIBER. L’enquête lancée auprès des SCD de la rentrée 2004 au début de 2005 était plus large. Par rapport à l’organisation verticale (direction et sections), visible dans les répertoires, il s’agissait d’identifier tout l’horizontal, son organisation (structures) et son contenu (fonctions) - mais sans étude spécifique par fonction. L’identification des responsables, de la façon dont étaient employées les différentes catégories de personnel était un axe majeur - question difficilement transposable hors de France. Quelles informations ont pu être retirées de l’enquête ? A. 2. Structures et responsables De nouvelles structures sont apparues en nombre. 1 - Adjoints aux directeurs Dans les organigrammes, c’est le premier niveau qui apparaît après le directeur. C’est un phénomène large : 46 adjoints 88 % des SCD sont concernés en Ile de France (15 sur 17). 50 % en province (31 sur 62). Un tiers des adjoints exercent cette fonction à temps plein. Ce sont des conservateurs ou conservateurs en chef. Un profil de compétences s’est affirmé : expérience, disponibilité, vision globale, sens des relations et de la négociation Le motif de recrutement constamment évoqué est le nombre de dossiers à traiter. En conséquence, l’adjoint est multifonctions. L’appui à la direction est le dénominateur commun (suppléance, aide à la gestion), plus des responsabilités dans des champs variés, sans dominante significative : construction 8 % / informatique 8 % / formation des personnels 7 %, catalogue 5,5 % / formation des usagers 4,7 % / services au public 4 %. 2 - Chargés de mission Une définition de la mission était proposée dans le cadre d’enquête : fonction qui peut être temporaire, assurée par une personne ressource, éventuellement appuyée par un effectif limité. Les missions constituent un ensemble foisonnant. 302 missions dans 73 SCD. 1 à 9 missions par SCD. Mais leur poids total en ETP est limité. On a en moyenne 1/3 temps par mission. Des missions peuvent être très légères. Les contenus les plus fréquents sont : informatique (20 %), catalogue et réseau de BUFR (17 %), acquisition et traitement de collections + patrimoine (15 %), documentation électronique (12 %), formation des personnels (12 %) - puis : formation des usagers (7,6 %), appui à la direction (6 %), constructions et logistique (5 %), services au public (3 %). Les missions sont confiées à 62 % à des conservateurs. Les bibliothécaires assurent 15,6 % des missions et les BAS 9,6 %. Un petit nombre de missions est confié à des ingénieurs (informatique, diffusion électronique), ou à des PRCE avec des fonctions plus diverses, pour moitié formation des usagers, mais aussi acquisition, site web... La mission apparaît comme le moyen de gérer des projets en utilisant tout le personnel A et B. 3 - Services rattachés à la direction On compte 219 services sur le même échantillon, de 1 à 10 services par SCD. La taille moyenne d’un service est de 2,4 ETP. Beaucoup de petits services ont donc été recensés, en respectant le contenu des réponses à l’enquête. Une définition du service avait été proposée : organisme assurant une activité permanente, en principe doté d’un effectif propre (à la différence de la mission). On constate de fortes différences d’organisation. Les contenus les plus fréquents, administration et informatique peuvent être soit découpés en multiples services, soit regroupés. La constitution d’un service étoffé concerne une autre fonction : huit services de catalogage et traitement documentaire regroupent de 4 à 13 ETP. Pour examiner contenu et responsabilité, il faut mettre à part les services administratifs et les ateliers (57 services, ¼ du total). Comment se partagent les contenus et responsabilités des 161 services et regroupements restant ? Contenus : Informatique, 46 : 21 % Collections, acquisitions, traitement, 31 : 14,2 % Catalogue + réseau BUFR, 23, 10,5 % Services au public, 17 : 8 % Documentation électronique, 15 : 7 % Formation des personnels, 14 : 6,5 % Formation des usagers, 9 : 4,1 % Appui à la direction (évaluation, communication), 6 : 2,75 %. Responsables : Conservateurs 43 % Bibliothécaires 19,5 % BAS 14,8 % Ingénieurs 9,5 % Assistants ingénieurs 4, 1 % Contractuels 2,3 % PRCE 2,3 % Moins de la moitié des services est confiée au PSB. On constate un partage significatif des attributions entre des corps des bibliothèques et d’autres corps dès lors que des compétences permanentes ont pu être recrutées. On a vu que les adjoints aux directeurs étaient essentiellement des conservateurs. Les conservateurs assurent presque les deux tiers des missions. Mais sous l’angle des missions et services, la pondération est différente. . Un peu plus d’un quart des missions est assuré par des bibliothécaires et BAS. . Un peu plus d’un tiers des services (hors administration) est dirigé par des bibliothécaires et BAS. Les nouveaux corps ont trouvé leur place dans les nouvelles organisations. Ce cadre d’exercice est à prendre en compte dans la formation, l’évaluation et la gestion des corps. A. 3. Objectifs et contenus 1 - Quels motifs ont conduit à mettre en place ces nouvelles organisations ? Des motifs ponctuels sont cités, le plus souvent liés aux nouvelles offres techniques : SIGB, SI, documentation électronique, mais aussi LMD et la formation des usagers. Les besoins ponctuels se sont répétés. Dans les SCD récents et découpés, la définition de responsabilités transversales a été très vite nécessaire. Une meilleure utilisation des compétences s’est imposée progressivement partout pour assurer de nouvelles missions, avec redéploiement de moyens, spécialisation de personnels. Peu de modèles sont mentionnés. Il semble qu’il y ait eu un faible échange de pratiques sur ce sujet. 2 - Fonctions principales On aurait pu penser à une forme de spécialisation des structures. Il paraissait possible que les activités transversales les plus anciennes (informatique, formation des personnels) aient pris la forme la plus solide, celle du service, doté d’un effectif permanent. Ce n’est que partiellement le cas. Les organisations sont encore en train de se faire dans nombre de SCD. En fait, il y a un fort recouvrement entre les fonctions des adjoints, des chargés de missions et des services. On n’a trouvé que deux exceptions : les constructions sont suivie par l’adjoint au directeur ou font l’objet d’une mission, ce qui correspond au caractère temporaire de l’action. Le patrimoine imprimé ne se trouve que comme mission ou composante d’un service. La partie centrale de la BU au départ c’était le socle administratif. On ne sera pas surpris du constat énoncé : le central et le transversal se sont nourris majoritairement des fonctions liées aux nouveaux outils, soit 5 grandes fonctions : informatique / catalogues et réseaux / périodiques électroniques / formation des personnels et formation des usagers. A ce groupe des cinq correspondent 60 % des fonctions transversales. Viennent ensuite les fonctions d’appui à la direction, concernant majoritairement les adjoints (16,4 %). On a vu leur contenu, suppléance, gestion, évaluation, communication... . puis les collections (acquisitions, traitement patrimoine) - 13,8 %, . les services au public - 5,4 %, décentralisés, éventuellement coordonnés, . les constructions - 4,4 %. 3 - Autres fonctions Il a paru nécessaire de s’intéresser aux autres fonctions, dès lors qu’elles étaient suffisamment présentes et significatives. En examinant ensemble les structures transversales plus « personnelles » (adjoints et chargés de mission), on est conduit à mettre l’accent sur 3 fonctions, par ordre d’importance cumulée : . le développement des collections : charte documentaire, PDC, outils d’évaluation, au niveau de l’adjoint ; plus, au niveau de la mission, coordination, politique documentaire de campus, construction d’une politique documentaire de site à Amiens. . la communication et l’action culturelle : communication externe et interne, promotion, valorisation, animation... . le réseau documentaire : coordination des bibliothèques intégrées et associées, mise en réseau (informatisation, catalogue collectif, organisation des rétroconversions) des BUFR. La reprise sous forme de service des trois fonctions évoquées précédemment n’est pas très fréquente (réseau des BUFR : 2 cas, communication : 3 cas, politique d’acquisition : 5 cas). On a déjà évoqué le poids de l’administration générale, un quart des services. Après avoir souligné l’éparpillement des services, Il faut faire état de regroupements : . Informatique documentaire ou ingénierie documentaire dans 6 SCD, comprenant SIGB, SI, Web, documents électroniques. . Ensemble « services publics » sous tous aspects dans des SCD monosites. . Services centraux à Chambéry (informatique, PEB, équipement, maintenance, traitement des collections). Plus inattendu était le nombre et l’importance des services centraux de traitement des documents - 10 - (transversal appliqué à des fonctions traditionnelles), et le nombre de projets annoncés dans ce secteur (7). A. 4. Etat actuel des organisations 1 - Poids actuel des organisations centrales et transversales. Sur 79 SCD, on comptait, au moment de l’enquête, 14 SCD organisés majoritairement en services et départements, sans sections. Nous reviendrons sur ces cas. Pour les autres SCD, le calcul a des zones de flou (administration, non titulaires). Il semble que le poids des fonctions centrales et transversales se répartisse sur un assez large éventail. Dans 32 SCD, sans l’administration, ces fonctions, représenteraient moins de 10 % des effectifs. Dans 8 SCD seulement les services centraux et transversaux représenteraient plus de 20 % de l’effectif, toujours sans l’administration. Un point doit être souligné. Si on constate une importante évolution des structures, une évolution en train de se faire, elle ne traduit pas la totalité du mouvement en cours. Plusieurs directeurs ont souligné à juste titre qu’il y avait d’autres formes de travail transversal. Pour quelques SCD, la principale formule retenue pour faire face aux nouveaux objectifs a été le groupe de travail et l’équipe projet. L’enquête montre en fait que les nouveaux objectifs ont conduit les directeurs à faire fonctionner de manière différente les structures, à faire évoluer partout les relations de travail. Une organisation en réseau a été affirmée, la coordination a été renforcée. Les points d’appui les plus fréquemment cités sont le comité ou l’équipe de direction, la systématisation des réunions de travail, les groupes de projet, des actions de communication, des plans de formation, des outils de pilotage et d’évaluation... 2 - Les SCD centralisés, les SCD réorganisés Des SCD n’ont pas participé au mouvement de décentralisation de la totalité des fonctions, sauf l’administration. On a listé ces 8 SCD centralisés, dont on parle peu. Deux n’ont fourni que des informations partielles. Dans ces SCD, les fonctions traditionnelles d’acquisition, traitement des documents, services aux publics, sont organisées en services. Comment ces SCD ont-ils intégrés les nouvelles fonctions ? Le plus fréquemment les solutions sont variées : champ de l’adjoint, missions ou services. La possibilité spécifique c’est l’intégration à un service existant (les ressources électroniques avec les collections, par exemple). Cette intégration n’est systématique qu’à La Rochelle. En fait, dans le cas des SCD de moins de 20 personnes, la moitié du groupe (dont les effectifs se situent entre 10 et 40 emplois permanents), il est apparu que le problème d’organisation était compliqué par la faiblesse des effectifs A et B. L’enquête a fait apparaître que 6 SCD ont procédé à une réorganisation complète sur la base de services ou départements, complétés selon les cas par des missions, des adjoints au directeur ou directeurs adjoints. Dans l’ordre chronologique des réorganisations, menées entre 2000 et 2005, il s’agit des SCD de Metz, Evry, Lyon 2, Paris 8, Le Mans et Lille 3. 4 sur 6 de ces SCD sont monosites. Leur taille (35 à 83 postes) est généralement supérieure à celle des SCD du groupe précédent. Ils correspondent à un niveau de projet plus large, à multiples objectifs : assurer les nouvelles tâches, améliorer l’organisation pour gagner en productivité, mieux utiliser les qualifications des personnels B et C, mais aussi harmoniser l’offre de service pour mieux répondre à la demande, coller aux objectifs de l’université... A grands traits, leurs caractéristiques communes sont : généralement la présence d’un adjoint au directeur avec un rôle d’organisation et gestion important, l’intégration des nouvelles fonctions aux services, avec des exceptions suivant le nombre de missions 3 - Constats principaux Six constats ont été présentés à l’issue de cette enquête :
Un nouveau schéma d’organisation est en place dans les SCD, pour assurer à la fois les nouvelles fonctions et les services traditionnels. Dans la majorité des cas, le fonctionnement des SCD repose à la fois : . sur une organisation verticale, les sections géographiques et documentaires, bibliothèques ou pôles. On en dénombrait 332 dans le dernier répertoire. . sur des fonctions horizontales. On a examiné les fonctions des 46 adjoints, les 302 missions, les 219 services. Au total 560 fonctions horizontales.
Ces deux ensembles ne sont pas juxtaposés mais agrégés. Le rôle de coordination et d’impulsion du directeur et de l’équipe de direction est très important.
Le Lego de fonctions transversales a beaucoup de pièces communes. Les SCD doivent répondre aux mêmes enjeux.
Une forte part des fonctions a un caractère personnel et évolutif. Mais il ne faut pas s’arrêter à ce constat. Les organigrammes montrent que les SCD fonctionnent suivant une logique de compétence, avec partage des responsabilités entre un assez grand nombre de corps, corps des bibliothèques et autres. Les responsabilités identifiées sont cohérentes avec les fiches du référentiel pour les métiers des bibliothèques : directeur, directeur de département, chargé de mission...
C’est un ensemble en mouvement, peut être photographié un peu tôt. 560 fonctions horizontales c’est beaucoup. On a noté qu’il y avait des missions légères, de petits services. Les niveaux de projets sont différents. Quelques réorganisations portent un projet général : améliorer l’offre de ressources et de services documentaires en étant à l’écoute d’un public.
Aucune remarque ou proposition ne porte sur le cadre administratif (le décret de 1985). Il paraît effectivement opportun d’examiner d’abord l’évolution des organisations, de favoriser l’échange de pratiques. Pour la bibliothéconomie universitaire, on est passé des règlements ministériels du 19ème siècle aux instructions de 1962, puis aux recommandations de 1988. Pour la définition des organes fonctionnels, une évolution plausible serait de passer aux recommandations, après concertation entre les parties (DGES/présidents d’universités/directeurs de SCD). A l’issue de l’enquête, il convient de rappeler que l’accent était mis sur le transversal. Du coup, des fonctions majeures ne sont évoquées qu’épisodiquement, car elles demeurent pour l’essentiel dans les sections : le service public (avec les enjeux que représentent les horaires d’ouverture, l’accès direct), la constitution et la maintenance des collections. B. ORGANISATION FONCTIONNELLE ET POLITIQUE DOCUMENTAIRE D’UNIVERSITE
Que traduit en fait l’apparition de ce Lego de pièces techniques ? Des mouvements généraux : un changement d’échelle, accompagnant l’élargissement considérable de publics diversifiés ; un mouvement commun de remise en cause des organisations verticales pour l’amélioration de la productivité, le développement de services non compartimentés par nature (informatique). De manière plus précise la conjonction de facteurs spécifiques : sortie de la pauvreté, modernisation et maîtrise des évolutions techniques, intégration dans un cadre réglementaire donné, effet de réseau.
1 - La sortie relative de la pauvreté Les BU françaises avaient été conçues initialement pour desservir au plus faible coût un public limité : une salle de lecture, des collections rarement importantes, en magasin pour l’économie de place. Les constructions des années 60 et 70 ont proposé un nouveau cadre. Mais le faible pouvoir d’achat des bibliothèques centrales, au cours des années 70 et 80, a largement contribué au dualisme documentaire. La volonté de développer la documentation universitaire n’a été affirmée à nouveau qu’après 1988. Pour avoir des projets, il faut un minimum de moyens, une dynamique de développement. Cette sortie de la pauvreté est relative, vu l’évolution des effectifs étudiants et l’évolution des coûts. En fait, en 2005, les bibliothèques universitaires ne disposent pas de plus de mètres carrés par étudiant (0,67 m2) qu’à la fin des années 1970. Le nombre d’agents de bibliothèque pour 1000 étudiants est de 3,68. Il était de 3,72 en 1978. Si les dotations de fonctionnement ont augmenté, la comparaison des dépenses d’acquisition avec l’Allemagne et le Royaume-Uni demeure défavorable. En 2003, ces dépenses étaient de 81 800 000 € en France, contre 198 600 000 au Royaume-Uni et 161 600 000 € en Allemagne .
2 - La modernisation. La voie de la modernisation (informatisation locale et catalogues collectifs, interrogation des bases de données...) avait été proposée par la DBMIST au cours des années 80, pour sortir par le haut des difficultés dans lesquelles les BU se trouvaient. Du coup, celles-ci se sont trouvées à l’avant-garde de l’introduction des technologies nouvelles dans l’université dans les années 90, prêtes à rencontrer un changement radical dans l’offre et l’usage. L’importance de la documentation numérique a été vite identifiée par les universités. Elle apportait facilité d’accès à la documentation produite à l’extérieur, facilité d’accès à la documentation produite par les universités. C’était une question documentaire non détachable de leur stratégie. La bibliothèque universitaire est maintenant une bibliothèque hybride, ainsi que l’a décrite Iris REIBEL au congrès ABF 2006. Son offre documentaire associe supports imprimés et supports électroniques, services de proximité et services à distance. La part des périodiques électroniques et des bases de données dans les usages est croissante. De nouvelles fonctions se développent : gérer, archiver des documents électroniques (thèses, cours en ligne, archives ouvertes). Par là, la BU réunit services de masse et offre à la recherche. Mais un rappel doit être fait. Autant que la compétence des bibliothécaires, c’est un modèle économique imposé par les éditeurs de revues électroniques qui a conduit à la mutualisation, à une solidarité de fait, à des décisions prises globalement (identification des abonnements, rationalisation). En apportant des contraintes (lien avec l’ensemble des abonnements papier, coût de l’accès aux périodiques électroniques), les serveurs ont créé des conditions d’interdépendance documentaire au sein de l’université. Un autre modèle économique est possible.
3 - L’intégration à l’université Ce mouvement a été préparé au cours des années 70 et 80. Ainsi que l’a souligné C. JOLLY, les potentialités des nouvelles structures (SCD) et la contractualisation ont permis de marier la volonté des BU de s’intégrer à l’université et leur sensibilité à l’informatique documentaire, de nouvelles compétences et un nouvel état d’esprit . Le décret de 1985 a souligné la responsabilité documentaire des universités. La documentation est une fonction importante, sinon centrale. Le président a autorité directe su le SCD. Il donne son avis sur la nomination du directeur du SCD. L’université constitue le service, définit ses objectifs à travers les contrats. Ce texte a doté les établissements de structures susceptibles de mettre en cohérence la diversité des bibliothèques d’une université. Le SCD a vocation à réunir à l’ancienne BU des bibliothèques qui lui sont intégrées et à mettre en œuvre un partenariat avec les autres bibliothèques qui lui sont simplement associées... Les SCD sont donc fortement immergés dans les universités, depuis les années 90, soumettant leurs orientations à la délibération des conseils, collaborant avec les autres services. La très forte part des crédits attribués de manière contractuelle lie la politique documentaire à une négociation d’ensemble (enseignement, recherche, documentation). Les universités se sont appropriées la fonction documentaire, avec l’émergence du pouvoir présidentiel, la nécessité de rendre des arbitrages en raison du coût des publications. La représentation collective de la documentation s’est améliorée. La politique documentaire est devenue une composante nécessaire de la politique de formation et de recherche.
4 - Une conjonction entre intégration et évolution technique Les BU sont désormais des services directement rattachés au président et en charge de préparer et mettre en œuvre une politique d’université. Les fonctions centrales et transversales se sont développées parce que les SCD étaient en mesure de mener des opérations transversales.
Après 1985 et la contractualisation, les SCD ont été chargés de projets stratégiques pour l’université. Cela correspond à une large part (environ la moitié) des activités décrites en première partie, notamment au niveau des adjoints et des missions, mais aussi dans une soixantaine de services. Listons les :
Les constructions (adjoint ou mission). La décision de construire un nouveau bâtiment de bibliothèque est un arbitrage important et un enjeu pour l’université.
Le SIGB, la rétroconversion des BUFR, le catalogue collectif de l’université. Presque tous les services centraux d’acquisition et de traitement des documents constitués dans les SCD prennent en charge la rétroconversion et le catalogage de bibliothèques associées.
L’organisation du réseau documentaire : suivi, appui et conseil, coordination et intégration des BUFR. Une autre étape est une politique documentaire de campus (Dijon) ou d’université (Amiens). C’est un objectif annoncé par la circulaire d’application du décret de 1985 : organiser un système documentaire d’ensemble compatible avec une décentralisation de l’accès à la documentation.
Nouveau contact avec la recherche, l’offre de périodiques électroniques. La nécessité d’acheter des licences pour tout l’établissement (au lieu d’exemplaires papier multiples), conduit les instances scientifiques et l’exécutif des universités à se saisir de ce dossier et à faire du SCD l’opérateur de l’acquisition et de la diffusion de ces ressources. L’enquête a montré l’existence de services solidement constitués, services des périodiques et de la documentation électronique, avec gestion centralisée des abonnements, à Lyon ou Rennes par exemple. Les SCD ont réclamé la participation des enseignants-chercheurs.
La formation des usagers, considéré dans nombre de réponses comme un des principaux éléments d’évolution avec la documentation électronique. Dans ces 3 secteurs : documentation électronique, formation des usagers, réseau de bibliothèques associées, plusieurs SCD signalent l’exigence des universités, la nécessité d’une logistique efficace. Pour gérer ces projets, une autre forme de travail avec l’université s’est mise en place :
L’adjoint au directeur est devenu une nécessité en raison du nombre de dossiers, pour garantir la présence permanente d’un interlocuteur pour l’université.
Le mouvement de création de missions et services a pour objet de ne pas dupliquer des fonctions qui exigent des compétences spécialisées, mais aussi de donner à l’université des correspondants experts. Il rapproche souvent l’organisation du SCD et celle de l’université, notamment pour les programmes menés en commun (NTIC, formation des utilisateurs).
Dans la démarche de projet, la liaison avec l’université paraît constante. Les comités de pilotage associent les services et / ou l’exécutif de l’université. Le comité de pilotage de la documentation électronique est une commission scientifique composée d’enseignants-chercheurs.
La politique de communication interne et externe, fonction en développement, à l’échelle de l’adjoint et des missions, est fréquemment tournée vers l’université. Maîtriser, réussir les nouvelles actions est un gage d’efficacité du service, à mettre en valeur.
5 - L’effet de réseau Intégrés dans une université, les SCD sont des éléments d’un réseau régional et national. Des organes de coopération ont joué un rôle actif et original en Rhône-Alpes (ainsi la Bibliothèque Rhône-Alpes d’information numérique, BRAIN). Il faut souligner que l’ensemble des SCD peut s’appuyer sur de solides services communs : l’ABES (SUDOC, PEB), le système de formation des personnels (ENSSIB, CRF, URFIST). Pour le développement de la documentation numérique se sont conjuguées les actions de l’association COUPERIN et l’incitation financière du ministère. Les réseaux sont exigeants avec leurs membres. Ils exigent une mise à niveau professionnelle. Habitués au travail en réseau, les SCD en ont tiré parti au bénéfice de leurs universités. Il est probable que ce mode de fonctionnement continuera à les servir dans l’avenir. Comment régler le problème de l’accès aux archives des revues électroniques, sinon par une coopération ou une action nationale ? D’autres formes de coopération sont prévisibles. On peut imaginer une rationalisation de l’accès à la documentation électronique intégrant bibliothèques publiques, universitaires et nationales, comme il est envisagé par SCONUL au Royaume Uni.
C. PERSPECTIVES ?
L’université est confrontée à l’harmonisation européenne, à la restructuration de la recherche, à la mutualisation des moyens. Dans les SCD, deux mouvements semblent majeurs actuellement : la poursuite de l’évolution du cadre technique (ENT / SI), le mouvement de regroupement illustré par les Pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES).
C. 1. SI, ENT
Le SCD est maintenant à la fois un ensemble de points d’offre documentaire et un système d’information et de formation. Mais il n’est pas seul sur ce terrain. Les universités ont entrepris de mettre en place un dispositif global fournissant à l’usager l’accès à l’ensemble des ressources et services numériques en rapport avec son activité. Le système d’information documentaire (SID) devient partie intégrante du système d’information (SI) de l’université, l’offre documentaire partie intégrante de l’environnement numérique de travail (ENT). Ces perspectives ont été récemment étudiées lors des secondes journées ESUP, organisées en juin 2006 à Paris 5, avec COUPERIN et l’ADBU . Le rôle du SCD évolue : . Développer des ressources numériques (analyse des besoins et mesure de la satisfaction), héberger, structurer des données (traitement des documents pédagogiques numérisés, bases de données de cours). . Développer des outils d’accès (métamoteur de recherche, serveur de liens), donner accès au texte intégral, accès à distance, hors les murs. . Impliquer les acteurs de l’établissement dans la production des ressources (formation au dépôt et à l’indexation de la production pédagogique et scientifique). . Poursuivre la formation des étudiants, adapter l’offre aux méthodes de travail de la génération Internet. . Trouver sa place auprès d’autres services (mission TICE, CRI), cerner les périmètres respectifs, mais aussi mutualiser compétences, ressources et moyens. . S’intégrer dans de nouveaux réseaux (Université numérique en région, UNR...) Une des conséquences prévisibles est plus de projets, plus de transversal, plus de services. Mais l’évolution peut être plus ample. On a déjà une modification de la fonction de la bibliothèque : centre physique d’accueil + centre de mise à disposition de ressources + centre de formation d’un type particulier, à organiser (centralisé, fédératif ?). Le mouvement en cours peut modifier la place de la bibliothèque dans le système d’information, en raison de son expertise pour la structuration de données, la recherche documentaire et la formation des utilisateurs aux nouveaux outils. Ce mouvement appelle une fonction de veille, constat commun avec toute la profession documentaire. Les besoins en formation continue seront forts. Le descriptif fait sur la base de l’enquête traduisait l’amélioration technique du SCD, sa capacité de réorganisation de fonctions traditionnelles, d’organisation de fonctions nouvelles, dans un champ documentaire encore proche des fonctions habituelles. La poursuite de l’évolution technique, l’intégration dans l’ENT peuvent entraîner une modification du socle de missions habituel.
C. 2. PRES, mutualisation, regroupement.
Pour remédier à l’éparpillement de la recherche, pour une meilleure visibilité, les universités sont incitées à la constitution de pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES). De multiples projets sont à l’étude, associant éventuellement universités et écoles. Ces projets ont des contenus et des formes juridiques divers. Ils prennent encore peu fréquemment en compte la dimension documentaire.
La coopération documentaire interuniversitaire : les SICD L’analyse des organisations fonctionnelles présentée plus haut a porté sur les SCD. La réflexion en cours sur les PRES incite à faire un rapide bilan des organisations documentaires interuniversitaires (SICD), examinée par l’IGB en 2002, à Paris et en province. En effet cette étude montrait les difficultés d’une politique documentaire, hors politique d’établissement et politique de site . On peut dire que « le cas des SICD est une bonne lentille grossissante des fonctions qui peuvent être centralisées ou décentralisées ». Effectivement dans les SICD l’organisation en départements et services est dominante.
Cela concerne les SICD parisiens, avec des organigrammes plus ou moins resserrés, la Bibliothèque nationale et universitaire de Strasbourg, le SICD Lettres et sciences humaines de Lyon. Mais, il s’agit essentiellement de départements et services internes, correspondant à de grandes fonctions (administration et logistique, collections, système d’information, public, patrimoine) ou à des services spécialisés (bibliothèque spécialisée, réserve, service de recherche). Il ne s’agit pas ou très peu de services à vocation transversale dans le cadre de politiques documentaires interuniversitaires. Ce type de services ou départements à vocation interuniversitaire ne se trouve que dans les SICD de missions (Bordeaux, Toulouse), pour des fonctions déterminées (SIGB, SID, documentation électronique, formation, patrimoine...). Ils existent dans les SICD de Clermont et Montpellier, mais ce n’est pas l’organisation dominante. Le cas particulier de Grenoble, avec une organisation par pôles, vous sera présenté. En fait, dans le champ interuniversitaire, il faut bien distinguer la structure d’organisation de bibliothèques, qui n’ont pas nécessairement connu l’organisation en sections, et les politiques documentaires interuniversitaires. Le secteur est en fait bien moins homogène que les SCD en ce qui concerne immersion, capacité à gérer des projets transversaux. A Paris, la préexistence de collections insécables explique la présence de grandes bibliothèques interuniversitaires. Mais l’analyse du comité stratégique des bibliothèques d’Ile de France en 2001 a été : le statut de SICD ne donne pas satisfaction, des problèmes de fond persistent. D’une part on constate souvent une carence du dialogue scientifique entre les universités et les BIU. D’autre part les relations entre les universités et les bibliothèques qui leur sont rattachées sont ambivalentes... Par opposition aux SCD directement rattachés à leur université et mieux intégrés à la vie universitaire, les BIU souffrent donc d’un double handicap : isolement de la recherche sur le plan scientifique et soutien insuffisant sur le plan administratif et financier. En région, 11 BIU existaient. Deux hypothèses étaient offertes : continuer à gérer en commun où créer des SCD. Dans 4 cas les universités ont créé des SCD sans SICD (Aix-Marseille, Lille, Nancy, Rennes). Dans 2 cas les SICD gèrent des collections interuniversitaires en coexistant avec des SCD d’universités (Lyon, Strasbourg) - situation comparable à celle de la majorité des BIU de Paris. Du point de vue des organisations transversales interuniversitaires, ne restent en fait que 4 cas + 2 : . Les universités qui ont constitué leurs SCD et constitué par convention un SICD chargé de missions communes (Bordeaux et Toulouse). . Deux sites où les universités ont continué à gérer en commun l’ensemble de leurs bibliothèques au sein d’un SICD (Clermont-Ferrand et Montpellier). . Le cas original de Grenoble, où le choix des universités a été de créer deux SICD, regroupant chacun l’ensemble des fonctions au bénéfice d’universités fonctionnant dans des champs disciplinaires complémentaires. L’organisation documentaire interuniversitaire ne va pas de soi. On sait qu’il y a eu débat, mise en cause de structures jugées lourdes, mise en cause d’organes extérieurs spécialisés.
Très tôt, le Conseil supérieur des bibliothèques avait fait valoir des arguments toujours valables : maintien d’ensembles documentaires de bonne taille, cohérence des choix informatiques, maintien de services pointus et de compétences spécialisées, politique documentaire commune et concertée, sachant que dans un même site les disciplines des universités se recoupent et se complètent .
Les conditions d’une politique documentaire interuniversitaire La constitution d’un PRES une fois décidée, une étude d’impact documentaire devra être menée : disciplines concernées, articulation avec les services documentaires. La capacité des services de documentation à se réorganiser est une capacité nécessaire. Mais le secteur de risque n’est pas l’aspect technique, la cohérence interne des services. Il y aurait même danger pour les services de documentation à trop insister sur leur caractère d’outil technique, souple et adaptable. En effet les problèmes réels sont stratégiques et politiques, doublés de problèmes humains (c’est-à-dire des problèmes de communication). Un rappel est nécessaire. La tradition d’autonomie documentaire est forte en France. L’histoire des établissements l’explique : . La longue pauvreté des BU a conduit à la multiplication des bibliothèques de spécialité et de proximité, qui continue de poser des problèmes d’arbitrage. . Au sein de l’université, une bonne part des unités liées au CNRS ou à l’INSERM demeure fidèle au principe de la bibliothèque de laboratoire. . La compétence documentaire des universités est relativement récente. Elle suit la logique d’établissement, dominante dans l’application de la loi de 1984. On ne doit pas sous-estimer les forces centrifuges. Elles expriment une logique de proximité, de propriété, un souci d’identité. Il peut s’agir aussi de répondre aux besoins spécifiques d’une discipline où la documentation est un fort enjeu, comme les mathématiques. En matière documentaire demeure une multiplicité d’intervenants potentiels, alors que, dans la plupart des universités étrangères les choix documentaires ne sont pas fait à des niveaux multiples et variables, mais au niveau de très gros ensembles disciplinaires ou au niveau central. Si la fusion des universités n’est pas votée, les conséquences possibles d’un regroupement sans précaution sont la recréation de systèmes de proximité et morcellement. Le problème central est stratégique et politique, ce qu’on appelle politique documentaire. Il s’agit pour l’établissement universitaire, quelle que soit la formule choisie, de traduire en choix documentaires des objectifs d’enseignement et de recherche, d’intégrer la documentation dans l’ENT, d’assurer pilotage et suivi, d’arbitrer. Il ne s’agit pas d’une convention commerciale avec un prestataire de service extérieur. Quels sont les ingrédients ? . Un service propre à porter une véritable politique documentaire d’établissement, fédérant les bibliothèques des composantes, articulé aux objectifs pédagogiques et scientifiques, aux instances de l’établissement. . Des plans de développement des ressources et services documentaires, dans le cadre des contrats. . La capacité de proposition des bibliothécaires, en connaissance de la demande. Il faut faire exprimer les besoins documentaires des enseignants-chercheurs, voire identifier le taux de prescription obtenu par discipline. Il est nécessaire d’analyser les besoins des étudiants, enseignants et chercheurs, de mener des enquêtes de satisfaction. . Une gouvernance documentaire : chaîne de décision bien identifiée, où la position du directeur du service de documentation est claire, organe d’arbitrage, pilotage et suivi. . Des lieux où on se parle, le sentiment de faire partie d’une même équipe, une politique de communication.
Dans le cas d’une fusion, un modèle de préparation documentaire existe déjà. A Strasbourg, le regroupement des SCD a été décidé le 12 mai 2006, préparant la fusion des universités. Les universités de Strasbourg avaient été actives dans la construction de leurs SCD. Elles vont jouer un rôle de précurseurs dans l’esprit de l’harmonisation européenne. Une étude préalable a été confiée à la directrice du SCD de Strasbourg 1, Iris REIBEL. Sous réserve de l’accord de la conférence des présidents des universités d’Alsace, 7 services transversaux sont prévus, dont 4 lourds : public / collections / documentation électronique / SID, et 3 plus légers, formation (personnels, utilisateurs et URFIST), coopération (bibliothèques associées, coopération documentaire : BNUS, BMS, EUCOR, UHA, CHU), patrimoine. C’est un schéma en forte évolution sur celui des SICD de Clermont ou de Montpellier.
CONCLUSION
Depuis des années, les SCD ont été réactifs. Ils se sont extraordinairement transformés, touche par touche ou dans le cadre d’un projet global, pour être plus efficaces, plus attractifs. La créativité avait longtemps semblé l’apanage des bibliothèques de lecture publique. Actuellement les bibliothèques universitaires semblent prendre le devant. Face aux mutations en cours, quelques éléments de base doivent être rappelés. Le dénominateur commun des bibliothèques est d’être un forum d’information accessible à un groupe plus ou moins étendu. Ce qui modèle la bibliothèque, c’est la nature des demandes adressées par un public et les techniques qui peuvent être mises en œuvre pour y répondre. Ce qui donne à la bibliothèque capacité de fournir un niveau de services, c’est l’allocation de ressources, l’orientation par sa tutelle. Cette allocation, cette orientation correspondent à un processus politique . Il dépend de l’importance accordée à la documentation à usage commun, dans un contexte donné. Les éléments déclencheurs de ce processus sont connus. Pour que la documentation soit mise au centre des préoccupations, dans un cadre universitaire ou interuniversitaire, une volonté politique forte des présidents d’université est en premier lieu nécessaire. Certes elle s’appuie sur une tradition documentaire, sur l’implication de membres du bureau de l’université, sur la confiance acquise par le directeur du SCD, la qualité de l’équipe, la maîtrise des NTIC. Mais ce sont des éléments d’appui.
